平等的“家”

　　浪莎的办公区是一个敞开式的超大办公室，没有隔间，所有的人都在一起办公。翁氏三兄弟的办公室在最里面，虽然他们有独立的办公室，“特殊”了一些，但里面其实也很简陋，都只有两个沙发、一副桌椅和一个书柜，没有任何多余的装饰，而且，他们办公室的门总是开着的。

　　翁荣金很为这样的办公格局自豪，因为这样大家沟通起来很方便，并且有一种“平等”的感觉。翁荣金穿过办公区走过来，一路上亲切随意地跟员工打着招呼并对笔者说：看，这就是我们的“家”。

　　“家”是什么？这其实一直是翁荣金思考的一个问题。在他看来，“平等”应该是家一个重要的属性———虽然家中也会长幼有序，但绝不应等级森严，每个家庭成员在人格上都应当是平等的。

　　提倡“平等”其实也是浪莎11年来发展的一个重要因素。翁家有几个亲戚在浪莎工作，但在管理层工作的几乎没有。这是因为三兄弟在创业之初就确立了一个重要的原则：亲戚与外姓人之间一律平等，多年来把这作为一条铁的法则牢牢坚持。

　　“说实话，我们现在不担心自己犯这个错误，我们反而担心下属会犯这个错误呢。正因为如此，我们更要以身作则。”翁荣弟说。

　　许多在浪莎工作的员工会把自己的爱人或者亲戚朋友介绍到公司里来工作，时间一长，公司里出现了很多个“小家”。翁氏兄弟并不反对这样做，认为大部分员工家在外地，亲人在一起可以更加安心工作，而且，浪莎的劳动力资源可以有效地得到补充。但对于浪莎来说，一个公司存在这么多的家庭，必然也会带来很多潜在的问题。浪莎解决的方法一是将有亲戚关系的人分配在不同的部门，二是翁氏兄弟对这方面的投诉很敏感，投诉一旦调查属实，就一定要严肃处理。

　　温暖的“家”

　　不久前，翁荣金收到了一封感谢信，写信者是一名浪莎员工的儿子。信中写道：“以前听父亲提起过，在浪莎，公司高层领导一直视员工如亲人，并且有优厚的待遇、优美的环境及和谐的工作氛围，正是因为这里的一切，父亲才不愿意离开浪莎。可是现在父亲不幸患病，作为他的儿子，我备感伤心。曾以为父亲所患的疾病如果不属于工伤，集团领导是不会管的。可是，令我万万没有想到的是，董事会翁主席破例给我们支付了全部住院和医疗费用，并解决好我们回家的后续治疗、护理及回程路费近十万元……”

　　既然浪莎是“家”，就应当是温暖的。翁荣金说，类似的事情在浪莎很多。正是这样的点点滴滴才使得员工感觉浪莎是一个家。

　　在浪莎总部所在的二期工业园中，定型车间的厂房墙壁上写着这样几个大字：“视员工如亲人。”翁荣金经常这样和浪莎的管理人员说：“亲人是个什么样的概念？最起码不是一条标语。员工是个什么概念？最起码也不是一句口号。既然公司号召全体管理人员要‘视员工如亲人’，那么我们首先应该有责任把浪莎营造出一种家的氛围。离开这个，这句话便是空的；有了这个，员工应该是幸福的。我们管理的目的也就更明确了，就是为我们的员工创造更多的幸福！”

　　在这样的思路下，翁荣金把浪莎原来提倡的三个价值观“视员工如亲人、爱浪莎如自家、把义乌当故乡”变成了“为员工幸福、为客户着想、为公司生存、为自己工作”。翁荣金强调，为员工幸福着想是首要的，是一切事情的起点。他对管理人员说：“企业就像一个人，不同的环境、不同的群体、不同的沟通方式便会产生不同的个性，这种个性便是文化，创造一种健康温馨向上的企业文化便会让我们的员工生活在幸福之中。”

　　以“为员工幸福”为起点，让浪莎找到了一个推进各项工作的着力点，这个点是温暖的，而不是冷冰冰的。提出了这个价值观后，浪莎在公司里发动了一场大讨论，题目就是：“谁来为员工的幸福着想？”

　　是谁呢？翁氏兄弟当然首先要为员工的幸福着想。他们设立了一笔专项基金，扶持有困难的家庭，解决他们的后顾之忧；在义乌曾经出现罕见的水荒和电荒时，浪莎提出“宁停生产也要保障员工生活用水用电”，专门派车拉水到公司。然而，单单是翁家三兄弟为员工的幸福着想吗？不，讨论的结果是：所有的人都应当为员工的幸福着想。比如：生产经理应当为员工的幸福着想。如果由于生产安排不合理，造成车间员工停工或工作不满负荷，员工的工资就会受到影响，那么他们就没有为员工的幸福着想。如果采购经理没有把原料及时采购到位，造成车间大面积的停机，那么他们也没有为员工的幸福着想。如果负责公司产品销售的经理、业务员，由于自己工作不到位而导致公司资金紧张；如果各车间的正副主管，没有活干时给员工放假，而不是主动与生产经理协调沟通，寻找活源，合理安排好生产，那么他们也没有为员工的幸福着想。

　　通过这样的讨论，浪莎巧妙地把提高管理的触角伸到每个角落，去推动每个人，而其表现出来的方式却充满温情。通过这种方式，浪莎已试图在建立一种充满着“家”的氛围的企业文化，翁荣金显然已经感受到这种努力带来的好处，他说：“人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂！”

　　成长的“家”

　　既然浪莎是“家”，那它就应当是使人留恋的，不想离开的。翁家三兄弟都很喜欢说这样一句话：“浪莎是我一生的事业。”但如何让其他经理人也把浪莎当成自己一生的事业呢？浪莎最有效的方法是：给他们发展空间。“如果他干得好，每两年就会提升一次，那他还会走吗？”翁荣弟说，浪莎发展空间很大，有事业部、有分公司、有合资公司，经理人只要有能力，都可以提上来。比如在浪莎的5年规划中，将会产生20个分公司总经理，这吸引了众多人的目光，经理人在这里可以实现他们的理想，何必要到别处去呢？

　　而对于一线的员工，浪莎也要尽力把他们留住。浪莎的管理层都会非常留心一个指标：员工流失率，如果哪个部门的员工流失率高了，会对相关管理者的绩效考评非常不利。翁荣金曾经发现很多员工刚刚来了不几天就走了，他特意让人力资源部经理去调查原因，结果发现很大程度上是管理人员对新来员工的重视程度不够造成的。他感到很痛心，对管理人员说：“每位员工都希望在关键时候得到他人特别是领导的指导和鼓励，一句话可以改变一个人的一生。每个人都希望沟通和交流，都希望自己有事做，希望自己被重视，而我们恰恰忽略了这一点。”

　　除了自己培养人才，浪莎对外来人才也张开了双臂。浪莎有“袜子研究院”，还是国内为数不多的设有“博士后工作站”的企业之一，拥有5名博士。2006年，浪莎还从意大利、韩国等国家引入了10名行业内很有名的专家，翁荣弟说：“我希望他们也能长久地留下来，把浪莎当成自己一生的事业。”